Sie sind im Begriff, eine revisionistische Sichtweise von Strategie präsentiert zu bekommen. Es ist nicht so, dass das, was Sie bisher diesbezüglich gelernt haben, falsch wäre. Es ist einfach nur unvollständig.
Strategie stellt weltweit bei nahezu jeder Wirtschaftsfakultät einen der grundlegenden Kurse dar. Ich hatte das Vergnügen, seit mehr als dreißig Jahren Strategie in vielfältigen Variationen zu unterrichten - zunächst an der University of Michigan, dann an der Kellogg School der Northwestern University, und etwa für die letzten zwanzig Jahre an der Harvard Business School.
Den Großteil dieser Zeit verbrachte ich mit MBA-Studenten, bis der Fokus meiner Unterrichtstätigkeit sich auf Managementweiterbildung verschob. Dieses Buch wurde durch diese Erfahrung inspiriert, im Besonderen durch meine fünf Jahre beim Entrepreneur, Owner, President Program der Harvard Universität (kurz: EOP).1 Ich arbeitete eng mit Führungskräften aus aller Welt und allen Branchen zusammen, während sie sich mit den strategischen Herausforderungen, mit denen sie real konfrontiert waren, auseinandersetzten. Diese Zusammenarbeit veränderte nicht nur die Art, wie ich Strategie unterrichte, sondern rüttelte fundamental daran, wie ich Strategie verstehe. Infolgedessen begann ich, einige der grundlegenden Prämissen der Strategietheorie kritisch zu hinterfragen und letztlich sowohl die Kultur als auch die Geisteshaltung, die sich um das Thema Strategie entwickelt hatten, infrage zu stellen. Darüber hinaus wurde ich durch meine Lehrtätigkeit im EOP-Programm mit der Frage konfrontiert, wie und von wem Strategie in den meisten realen Unternehmen wirklich entwickelt wird.
All dies brachte mich zu der Überzeugung, dass die Zeit reif für Veränderungen ist. Die Zeit ist gekommen, Strategie anders anzugehen und den Prozess nicht länger rein mechanisch und analytisch zu betreiben, sondern ihn zu etwas Tiefergehendem, Bedeutenderem und für die Führungsperson weitaus Befriedigenderem umzustrukturieren.
Der Weg hierher
Vor fünfzig Jahren wurde Strategie als Teil des allgemeinen Lehrplans der Wirtschaftswissenschaft in den meisten betriebswirtschaftlichen Fakultäten unterrichtet. In der Theorie wie auch in der Praxis wurde sie als die Hauptaufgabe des Geschäftsführers angesehen - also desjenigen, dem die übergreifende Verantwortung oblag, den Kurs des Unternehmens festzulegen und der darauffolgenden Reise vorzustehen, bis das Ziel erreicht ist. Diese zentrale Aufgabe umfasste sowohl die Formulierung als auch die Umsetzung: Denken und Handeln vereint.
Obwohl Strategieentwicklung damals durchaus beträchtlich in die Tiefe ging, hatte sie keinen hohen akademischen Anspruch. Manager gingen heuristisch vor und benutzten die allgegenwärtige SWOT-Analyse (das steht für "strengths, weaknesses, opportunities, and threats", also "Stärken, Schwächen, Chancen und Bedrohungen"), um ihre Unternehmen zu bewerten und attraktive Marktpositionen zu identifizieren. Wie sich dies am besten machen ließ, war jedoch alles andere als klar. Man konnte zwar die diversen Faktoren auflisten, die in Betracht zu ziehen waren, aber davon abgesehen besaßen Manager nur wenige Hilfsmittel, um solche Entscheidungen treffen zu können.
In den 80er- und 90er-Jahren betrat mein Kollege Michael E. Porter auf diesem Gebiet erfolgreich Neuland. Der Durchbruch gelang ihm, indem er bei der SWOT-Analyse die Aspekte "Chancen" und "Bedrohungen" endlich mit Theorie untermauerte. Er stärkte die Fundamente, auf denen Strategieplanung beruhte, durch das Heranziehen von Wirtschaftstheorie und empirischer Beweisführung und stellte dadurch ein weitaus wirksameres Mittel zur Analyse der Unternehmensumwelt zur Verfügung. Dies revolutionierte sowohl die Umsetzung als auch die Theorie von Strategie. Im Besonderen begannen Manager zu verstehen, welch grundlegende Auswirkungen wirtschaftliche Kräfte auf den Erfolg ihrer Unternehmen haben konnten und wie sie diese Informationen nutzen konnten, um ihre Firmen gut zu positionieren.
Die Fortschritte der folgenden Jahrzehnte verfeinerten diese Hilfsmittel nicht nur, sondern brachten einen gänzlich neuen Wirtschaftszweig hervor. Strategie wurde in vielerlei Hinsicht zum Tummelplatz von Spezialisten - Scharen von MBAs und Strategie-Consultants, gewappnet mit Rahmenstrukturen, Techniken und Daten - die eifrig bemüht waren, Managern zu helfen, ihre Branchen zu analysieren oder ihre Unternehmen strategisch vorteilhaft zu positionieren. Und um ehrlich zu sein, hatten sie in der Tat vieles zu bieten. Meine eigene Ausbildung und Forschungstätigkeit zu dieser Zeit spiegelten diese Geisteshaltung wider, und noch viele Jahre später verkörperte mein Unterricht regelrecht dieses "neue" Gebiet der Strategieforschung.
Mit der Zeit jedoch entsprang aus dieser im Grunde genommen guten Entwicklung eine ganze Masse unbeabsichtigter Nebenwirkungen. Die wichtigste davon war, dass Strategie sich mehr und mehr um die Formulierung und weniger um ihre Umsetzung zu drehen begann, und immer mehr darum, die Analyse gleich zu Beginn richtig hinzubekommen, anstatt mit einer Strategie eine Zeit lang zu leben. Ebenso problematisch war es, dass die besondere Rolle der Führungsperson als Schiedsmann und Betreuer der Strategie in den Hintergrund geriet. Während in den letzten dreißig Jahren zahllose Bücher über das Thema Strategie geschrieben wurden, befasste sich praktisch niemand mit dem Strategen und damit, was diese grundlegende Rolle von demjenigen, der sie innehat, erfordert.
Erst Jahre nach dieser Entwicklung verstand ich wirklich, was passiert war. Es war das klassische Problem: Wir und unser ganzes Forschungsgebiet hatten uns mit unseren eigenen Waffen geschlagen. Wir hatten Strategie von der Firmenspitze zu einem Spezialgebiet degradiert. Während wir einem neuen Ideal hinterherjagten, verloren wir den Wert von dem, was wir hatten, aus den Augen - die Ausgewogenheit der Entscheidungen; die Kontinuität des Zwecks; den Willen, das Unternehmen auf einen bestimmten Pfad festzulegen. Trotz aller guten Absichten hatten wir die Strategie in die Ecke manövriert und auf die linke Gehirnhälfte beschränkt. Dabei verlor Strategie ihre Vitalität und einen Großteil ihrer Verbindung mit dem tagtäglichen Leben eines Unternehmens, und wir verloren aus den Augen, was erforderlich ist, um strategisch zu führen.
Meine Lehrtätigkeit im EOP-Programm machte mir all dies unumstößlich klar.
Als ich diesen Kurs zu unterrichten begann, benutzte ich einen Lehrplan, den ich so praktisch auch in jedem anderen Programm für Führungskräfte hätte benutzen können. Mittels einer Reihe von Diskussionen und Referaten mit der ganzen Gruppe diskutierten wir die fortdauernden Prinzipien von Strategie, die Rahmenbedingungen, und eine Reihe von Fallbeispielen, die die Konzepte und Spannungen veranschaulichten. Das machen wir auch immer noch so - es ist ein wichtiger Teil unseres Kurses.
Zwischen den Unterrichtsstunden jedoch begannen die EOP-Teilnehmer - alles erfahrene Führungskräfte und Unternehmer - zu fragen, ob sie mich in meinem Büro treffen könnten, um über verschiedene Situationen zu sprechen, mit denen sie in ihren Firmen umzugehen hatten. Diese Gespräche fanden oft zu ungewöhnlichen Zeiten und manchmal bis spät in die Nacht statt. Die meisten begannen ganz konventionell: Wir sprachen über die Bedingungen in ihren Branchen, die Stärken und Schwächen ihrer eigenen Unternehmen und ihre Bemühungen, einen Marktvorteil zu gewinnen oder auszubauen. Manche Diskussionen endeten an diesem Punkt, und es schien damit getan zu sein, das, was wir im Unterricht behandelt hatten, gut durchdacht anzuwenden.
Oft jedoch entwickelten sich diese Diskussionen in eine andere Richtung. Neben all den gewöhnlichen Fragen gab es auch Fragen danach, was zu tun sei, wenn die Analysen an ihre Grenzen gestoßen seien, aber es immer noch nicht klar sei, wie es weitergehen solle; Fragen darüber, wann man sich von einem bestehenden Wettbewerbsvorteil entfernen und wann man weiter Kurs halten solle; Fragen über das Neuerfinden eines Unternehmens oder die Identifikation eines neuen Zwecks, einer neuen Bedeutung. Obwohl viele der betreffenden Firmen außergewöhnlich erfolgreich waren (eine war innerhalb von neun Jahren von einem kleinen Start-up auf einen Umsatz von zwei Milliarden Dollar angewachsen), hatte beinahe keine von ihnen die Art von langfristig nachhaltigem Marktvorteil, die Bücher über Strategieentwicklung als Heiligen Gral anpreisen.
Durch meine Arbeit mit diesen Managern - meist über einen Zeitraum von drei Jahren - und durch ihre vielfältigen und sich dennoch ähnelnden Geschichten erkannte ich, dass wir es uns nicht leisten können, Strategie als etwas anzusehen, das feststeht, oder als gelöstes und abgehaktes Problem. Strategie - das Wertschöpfungssystem, das der Marktposition und dem speziellen Charakter des Unternehmens zugrunde liegt - muss als offen, also als nicht geschlossen verstanden und mit offen Armen angenommen werden. Es ist ein System, das sich weiterentwickelt, fortbewegt und verändert.
In diesen spätabendlichen Einzelgesprächen erkannte ich noch etwas: Ich sah den Strategen, den Menschen, die Führungsperson. Ich sah, wie sehr sich diese Führungskräfte dafür verantwortlich fühlen, alles richtig zu machen. Ich sah, wie viel von sich selbst sie in ihre Entscheidungen investieren und wie viel dabei auf dem Spiel steht. Ich sah die Energie und das Engagement, das sie aufwenden. Ich sah auch ihre Zweifel: "Mache ich diese Aufgabe gut? Biete ich die Führung, die mein Unternehmen braucht?"
Und vor allem erkannte ich in diesen Gesprächen das unglaubliche Potenzial, das diese Führungskräfte haben, und ihre umfassenden Möglichkeiten, im Leben eines Unternehmens wirklich etwas zu bewegen. In diesen gemeinsamen Momenten verstanden wir beide, dass es an ihnen lag, ob es ihren Firmen gelingen sollte, sich von der Masse an die Spitze vorzuarbeiten und einen bedeutsamen Abgrenzungsunterschied zu kreieren.
Ein neues Verständnis
Im Leben gibt es immer Zeiten, zu denen wir etwas lernen, das uns verändert, das uns auf Distanz zum Vertrauten gehen lässt und uns eine neue Sichtweise nahebringt. Für mich persönlich war meine Erfahrung im EOP-Programm eine solche Zeit. Sie warf nicht nur einige meiner fundamentalen Ansichten bezüglich Strategie über den Haufen, sondern bot mir zugleich eine völlig neue Perspektive, was den Strategen sowie die Macht und das Potenzial dieser Rolle betrifft.
In diesem Buch möchte ich mit Ihnen teilen, was ich gelernt habe. Ich hoffe, dass Sie dadurch zu einem Verständnis dessen gelangen, was Strategie ist, warum sie wichtig ist und was Sie tun müssen, um hierbei die Führung zu übernehmen. Zudem hoffe ich, dass Sie beginnen werden, über die Analysen und Lehren hochgebildeter Berater und über die Ermunterungen der handelsüblichen Ratgeber "in zehn einfachen Schritten" hinauszusehen. Denn Entscheidungen, Kontinuität und Verantwortung sind notwendig, und diese liegen ausschließlich bei Ihnen - bei Ihnen als Leader.
Da dies Ihre Rolle ist, bildet Der Stratege einen persönlichen Aufruf, sich voll einzusetzen. Dieses Buch führt einen essenziellen, aber über Jahrzehnte vernachlässigten Bestandteil des Prozesses der Strategieentwicklung wieder ein: Sie. Den Leader. Denjenigen, der mit den großen und wichtigsten Fragen leben muss.
Aus diesem Grunde ist mein Ziel hier nicht, "Strategie beizubringen", sondern Sie hinreichend auszurüsten und zu inspirieren, ein Stratege zu sein, ein Leader, dessen Zeit am Firmenruder tiefgreifende Auswirkungen auf die Geschicke Ihres Unternehmens haben könnte.
